HALAMAN PENGESAHAN
Yang bertanda tangan
di bawah ini Kepala SDN Kedungori 1 menyatakan bahwa Makalah Penelitian yang berjudul :
PERANAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN MUTU
PENDIDIKAN DI SD RSBN KEDUNGORI 1
Disusun oleh :
KARTONO, S.Pd
NIP. 19710627 199903 1 007
(NIM.
942014034)
Telah diperiksa dan diteliti oleh Kepala
Sekolah SDN Kedungori 1 untuk dapat dipublikasikan sebagai Pengembangan
kepfrofesian Berkelanjutan (PKB) serta dapat dipergunakan sebagai syarat
penilaian angka kredit guru yang bersangkutan atau untuk keperluan lainnya.
Kedungori, 20 Mei 2015
Kepala SDN Kedungori 1
SUPRIYANTO, S.Pd
NIP. 19621005 198304 1 001.
HALAMAN PERSETUJUAN
UNTUK DIDOKUMENTASIKAN DI PERPUSTAKAAN
Makalah ini diajukan sebagai syarat untuk memenuhi
penetapan angka kredit kenaikan pangkat dalam jabatan fungsional guru melalui
Pengembangan Keprofesian Berkelanjutan (PKB). Makalah
ini bisa dipublikasikan, telah disetujui dan disahkan untuk didokumentasikan di
perpustakaan SDN Kedungori 1.
Pada Hari :
……………………
Tanggal
: ……………………
Pustakawan
Kepala
SDN
Kedungori 1
SDN Kedungori 1
UPTD Dikpora
Kec. Dempet UPTD
Dikpora Kec. Dempet
ELVIRA INDAH ARYANI, S.Pd
SUPRIYANTO, S.Pd NIP.
19710627 199903 1 007.
PERANAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN
DI SD RSBN KEDUNGORI 1
Disusun Oleh : Supriyanto, S.Pd
Kepala Sekolah SD RSBN Kedungori 1 UPTD Dikpora
Kec.Dempet
A. PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Sejalan dengan tantangan kehidupan
global, SD RSBN Kedungori 1 telah berupaya mengembangkan pendidikan secara
optimal karena pendidikan salah satu penentu mutu Sumber Daya Manusia. Dimana
dewasa ini keunggulan suatu bangsa tidak lagi ditandai dengan melimpahnya
kekayaan alam, melainkan pada keunggulan Sumber Daya Manusia (SDM). Dimana mutu
Sember Daya Manusia (SDM) berkorelasi positif dengan mutu pendidikan, mutu
pendidikan sering diindikasikan dengan kondisi yang baik, memenuhi syarat, dan
segala komponen yang harus terdapat dalam pendidikan, komponen-komponen
tersebut adalah masukan, proses, keluaran, tenaga kependidikan, sarana dan
prasarana serta biaya.
Mutu pendidikan SD RSBN Kedungori 1 tercapai
apabila masukan, proses, keluaran, guru, sarana dan prasarana serta biaya
apabila seluruh komponen tersebut memenuhi syarat tertentu. Namun dari beberapa
komponen tersebut yang lebih banyak berperan adalah tenaga kependidikan yang
bermutu yaitu yang mampu menjawab tantangan-tantangan dengan cepat dan tanggung
jawab. Tenaga kependidikan pada masa mendatang akan semakin kompleks, sehingga
menuntut tenaga kependidikan untuk senantiasa melakukan berbagai peningkatan
dan penyesuaian penguasaan kompetensinya.
Pendidikan yang bermutu sangat
membutuhkan tenaga kependidikan yang professional. Tenaga kependidkan mempunyai
peran yang sangat strategis dalam pembentukan pengetahuan, ketrampilan, dan
karakter peserta didik. Oleh karena itu tenaga kependidikan yang professional
akan melaksanakan tugasnya secara professional sehingga menghasilkan tamatan
yang lebih bermutu. Menjadi tenaga kependidikan yang profesional tidak akan
terwujud begitu saja tanpa adanya upaya untuk meningkatkannya, adapun salah
satu cara untuk mewujudkannya adalah dengan pengembangan profesionalisme ini
membutuhkan dukungan dari pihak yang mempunyai peran penting dalam hal ini
adalah kepala sekolah, dimana kepala sekolah merupakan pemimpin pendidikan yang
sangat penting karena kepala sekolah berhubungan langsung dengan pelaksanaan
program pendidikan di sekolah.
Ketercapaian tujuan pendidikan sangat
bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepemimpinan kepala sekolah yang
merupakan salah satu pemimpin pendidikan. Karena kepala sekolah merupakan
seorang pejabat yang profesional dalam organisasi sekolah yang bertugas
mengatur semua sumber organisasi dan bekerjasama dengan guru-guru dalam mendidik
siswa untuk mencapai tujuan pendidikan. Dengan keprofesionalan kepala sekolah
ini pengembangan profesionalisme tenaga kependidikan mudah dilakukan karena
sesuai dengan fungsinya, kepala sekolah memahami kebutuhan sekolah yang ia
pimpin sehingga kompetensi guru tidak hanya mandeg pada kompetensi yang ia
miliki sebelumnya, melainkan bertambah dan berkembang dengan baik sehingga
profesionalisme guru akan terwujud. Karena tenaga kependidikan profesional
tidak hanya menguasai bidang ilmu, bahan ajar, dan metode yang tepat, akan
tetapi mampu memotivasi peserta didik, memiliki keterampilan yang tinggi dan
wawasan yang luas terhadap dunia pendidikan.
Profesionalisme tenaga kependidikan juga
secara konsinten menjadi salah satu faktor terpenting dari mutu pendidikan.
Tenaga kependidikan yang profesional mampu membelajarkan murid secara efektif
sesuai dengan kendala sumber daya dan lingkungan. Namun, untuk menghasilkan
guru yang profesional juga bukanlah tugas yang mudah. Guru harus harus lebih
dinamis dan kreatif dalam mengembangkan proses pembelajaran siswa. Agar proses
pendidikan dapat berjalan efektif dan efisien, guru dituntut memiliki
kompetensi yang memadai, baik dari segi jenis maupun isinya.
Idealisme demikian berbanding terbalik
dengan kondisi pertama kali kami menjadi kepala sekolah di SD RSBN Kedungori 1.
Dimana Sekolah ini sebelumnya terbiasa menggunakan pembelajaran konvensional.
Tenaga pendidikan masih banyak yang belum profesional. Mengingat masih banyak
yang belum memiliki kualifikasi ijasah S1. Peran Kepala Sekolah dan
Stakeholders yang masih belum optimal juga. Sehingga Out Putnya masih jauh dari
harapan
Ada dua faktor yang
dapat menjelaskan mengapa upaya perbaikan mutu pendidikan di SD RSBN Kedungori
1 selama ini kurang atau tidak berhasil. Pertama strategi pembangunan
pendidikan selama ini lebih bersifat input oriented. Strategi
yang demikian lebih bersandar kepada asumsi bahwa bilamana semua input
pendidikan telah dipenuhi, seperti penyediaan buku-buku (materi ajar) dan alat
belajar lainnya, penyediaan sarana pendidikan, pelatihan guru dan tenaga
kependidikan lainnya, maka secara otomatis lembaga pendidikan ( sekolah) akan
dapat menghasilkan output (keluaran) yang bermutu sebagai mana yang diharapkan.
Ternyata strategi input-output yang diperkenalkan oleh teori education
production function (Hanushek, 1979,1981) tidak berfungsi sepenuhnya di lembaga
pendidikan (sekolah), melainkan hanya terjadi dalam institusi ekonomi dan
industri.
Kedua, pengelolaan pendidikan di SD RSBN
Kedungori 1 selama ini lebih bersifat macro-oriented, diatur
oleh jajaran birokrasi di tingkat pusat. Sekolah belum mempunyai kesempatan
untuk mengembangkan kurikulum sendiri. Akibatnya, banyak faktor yang
diproyeksikan di tingkat makro (pusat) tidak terjadi atau tidak berjalan sebagaimana
mestinya di tingkat mikro (sekolah). Atau dengan singkat dapat dikatakan bahwa
komleksitasnya cakupan permasalahan pendidikan, seringkali tidak dapat
terpikirkan secara utuh dan akurat oleh birokrasi pusat.
2. Tujuan Penulisan Makalah
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penulisan makalah ini adalah:
1.
Untuk mengetahui gambaran kepemimpinan
kepala sekolah di SD RSBN Kedungori 1
2.
Untuk memahami peranan kepala sekolah
dalam meningkatkan mutu pendidikan di SD RSBN Kedungori 1
3. Manfaat Penulisan Makalah
1.
Dapat memahami bagaimana gambaran
kepemimpinan kepala sekolah di SD RSBN Kedungori 1
2.
Dapat memahami peranan kepala sekolah
dalam meningkatkan mutu pendidikan di SD RSBN Kedungori 1
B. TINJAUAN PUSTAKA
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu bagian
dari manajemen (Nasution, 2005: 200). Lebih lanjut, Siagian (2002: 62),
mengemukakan bahwa kepemimpinan memainkan peranan yang dominan, krusial, dan
kritikal dalam keseluruhan upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja, baik
pada tingkat individual, pada tingkat kelompok, dan pada tingkat organisasi.
Secara bahasa, makna kepemimpinan itu
adalah kekuatan atau kualitas seseorang pemimpin dalam mengarahkan apa yang
dipimpinnya untuk mencapai
Tujuan. Seperti halnya manajemen,
kepemimpinan atau leadership telah didefinisikan oleh banyak para ahli
antaranya adalah Stoner mengemukakan bahwa kepemimpinan manajerial dapat
didefinisikan sebagai suatu proses mengarahkan pemberian pengaruh pada
kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang salain berhubungan dengan
tugasnya. (T. Hani Handoko, 1999:294)
Menurut Handoko (1999:295), ada beberapa
pendekatan kepemimpinan yang diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan
kesifatan, perilaku, dan situasional, yaitu:
1.
Pendekatan pertama memandang
kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat yang tampak. Pendekatan kedua
bermaksud mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviours) pribadi
yang berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif.
2.
Pendekatan kedua pendekatan ini
mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu
atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam
situasii kelompok apapun dimana ia berada.
Pendekatan ketiga
yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap
bahwa kondisi yang menentukan efektifitas kepempimpinan bervariasi dengan
situasi yakni tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan,
lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan
sebagainya. Pandangan ini telah menimbulkan pendekatan contingency pada
kepemimpinan yang bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang
menentukan seberapa besar efektifitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.
2. Tipe – Tipe Kepemimpinan
Menurut Kurt Lewin yang dikutif oleh
Maman Ukas mengemukakan tipe-tipe kepemimpinan menjadi tiga bagian, yaitu :
1.
Otokratis, pemimpin yang
demikian bekerja kerang, sungguh-sungguh, teliti dan tertib. Ia bekerja menurut
peraturan yang berlaku dengan ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati.
2.
Demokratis, pemimpin yang
demokratis menganggap dirinya sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-sama
dengan kelompoknya berusaha bertanggung jawab tentang pelaksanaan tujuannya.
Agar setiap anggota turut serta dalam setiap kegiatan-kegiatan, perencanaan,
penyelenggaraan, pengawasan dan penilaian. Setiap anggota dianggap sebagai
potensi yang berharga dalam usaha pencapaian tujuan yang diinginkan.
3.
Laissezfaire, pemimpin yang
bertipe demikian, segera setelah tujuan diterangkan pada bawahannya, untuk
menyerahkan sepenuhnya pada para bawahannya untuk menyelesaikan
pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Ia hanya akan menerima
laporan-laporan hasilnya dengan tidak terlampau turut campur tangan atau tidak
terlalu mau ambil inisiatif, semua pekerjaan itu tergantung pada inisiatif dan
prakarsa dari para bawahannya, sehingga dengan demikian dianggap cukup dapat
memberikan kesempatan pada para bawahannya bekerja bebas tanpa kekangan.
3. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala sekolah memiliki peran yang
sangat besar. Kepala Sekolah merupakan motor penggerak, penentu arah kebijakan
menuju sekolah dan pendidikan secara luas. Sebagai pengelola institusi
satuan pendidikan, kepala sekolah dituntut untuk selalu meningkatkan
efektifitas kinerjanya. Untuk mencapai mutu sekolah yang efektif, kepala
sekolah dan seluruh stakeholders harus bahu membahu kerjasama dengan penuh
kekompakan dalam segala hal.
Selain itu berlandaskan teori Maslow,
kepala sekolah juga disentil dengan persepsi bahwa guru dan siswa
berkemungkinan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda. Yang pasti
mereka akan mengejar kebutuhan yang lebih tinggi yakni interaksi, afiliasi
sosial, aktualisasi diri dan kesempatan berkembang. Oleh karena itu, mereka
bersedia menerima tantangan dan bekerja lebih keras. Kiat kepala sekolah adalah
memikirkan fleksibilitas peran dan kesempatan, bukannya otoriter dan “semau
gue”. Demi kelancaran semua kegiatan itu kepala sekolah harus mengubah
gaya pertemuan yang sifatnya pemberitahuan kepada pertemuan yang sesungguhnya
yakni mendengarkan apa kata mereka dan bagaimana seharusnya mereka
menindaklanjutinya (Xaviery, 2004. ”Benarkah Wajah Sekolah Ada pada Kepala
Sekolah”. www.diknas.go.id ).
4. Mutu Pendidikan
Dalam rangka umum mutu
mengandung makna derajat (tingkat) keunggulan suatu produk (hasil kerja/upaya)
baik berupa barang maupun jasa; baik yang tangible maupun yangintangible. Dalam
konteks pendidikan pengertian mutu, dalam hal ini mengacu padaproses
pendidikan dan hasil pendidikan. Dalam “proses
pendidikan” yang bermutu terlibat berbagai input, seperti; bahan ajar
(kognitif, afektif, atau psikomotorik), metodologi (bervariasi sesuai kemampuan
guru), sarana sekolah, dukungan administrasi dan sarana prasarana dan sumber
daya lainnya serta penciptaan suasana yang kondusif.
Manajemen sekolah, dukungan kelas berfungsi mensinkronkan berbagai input
tersebut atau mensinergikan semua komponen dalam interaksi (proses) belajar
mengajar baik antara guru, siswa dan sarana pendukung di kelas maupun di luar
kelas; baik konteks kurikuler maupun ekstra-kurikuler, baik dalam lingkup
subtansi yang akademis maupun yang non-akademis dalam suasana yang mendukung
proses pembelajaran. Mutu dalam konteks “hasil pendidikan” mengacu pada
prestasi yang dicapai oleh sekolah pada setiap kurun waktu tertentu (apakah
tiap akhir cawu, akhir tahun, 2 tahun atau 5 tahun, bahkan 10 tahun).
Prestasi yang dicapai atau hasil
pendidikan (student achievement) dapat berupa hasil test kemampuan akademis
(misalnya ulangan umum, US atau UN). Dapat pula prestasi di bidang lain seperti
prestasi di suatu cabang olah raga, seni atau keterampilan tambahan tertentu
misalnya : komputer, beragam jenis teknik, jasa. Bahkan prestasi sekolah dapat
berupa kondisi yang tidak dapat dipegang (intangible) seperti suasana disiplin,
keakraban, saling menghormati, kebersihan, dsb.
Antara proses dan hasil
pendidikan yang bermutu saling berhubungan. Akan tetapi agar proses
yang baik itu tidak salah arah, maka mutu dalam artian hasil (ouput)
harus dirumuskan lebih dahulu oleh sekolah, dan harus jelas target
yang akan dicapai untuk setiap tahun atau kurun waktu lainnya. Berbagai input
dan proses harus selalu mengacu pada mutu-hasil (output) yang ingin dicapai.
Dengan kata lain tanggung jawab sekolah dalam school based quality
improvement bukan hanya pada proses, tetapi tanggung jawab akhirnya
adalah pada hasil yang dicapai .
Untuk mengetahui
hasil/prestasi yang dicapai oleh sekolah ‘ terutama yang menyangkut aspek
kemampuan akademik atau “kognitif” dapat dilakukan benchmarking(menggunakan
titik acuan standar, misalnya : Nilai UN dan prestasi berbagai lomba akademis
dan on akademis. Evaluasi terhadap seluruh hasil pendidikan pada tiap sekolah
baik yang sudah ada patokannya (benchmarking) maupun yang lain (kegiatan
ekstra-kurikuler) dilakukan oleh individu sekolah sebagai evaluasi diri dan
dimanfaatkan untuk memperbaiki target mutu dan proses pendidikan tahun
berikutnya. Dalam hal ini RAPBS harus merupakan penjabaran dari target mutu
yang ingin dicapai dan skenario bagaimana mencapainya.
Dalam manajemen peningkatan mutu sekolah
diharapkan sekolah dapat bekerja dalam koridor – koridor tertentu antara lain
sebagai berikut ;
Sumber daya; sekolah harus
mempunyai fleksibilitas dalam mengatur semua sumber daya sesuai dengan
kebutuhan setempat. Selain pembiayaan operasional/administrasi, pengelolaan
keuangan harus ditujukan untuk : (i) memperkuat sekolah dalam menentukan dan
mengalolasikan dana sesuai dengan skala prioritas yang telah ditetapkan untuk
proses peningkatan mutu, (ii) pemisahan antara biaya yang bersifat akademis
dari proses pengadaannya, dan (iii) pengurangan kebutuhan birokrasi pusat.
Pertanggung-jawaban
(accountability); sekolah dituntut untuk memilki akuntabilitas baik kepada masyarakat
maupun pemerintah. Hal ini merupakan perpaduan antara komitment terhadap
standar keberhasilan dan harapan/tuntutan orang tua/masyarakat.
Pertanggung-jawaban (accountability) ini bertujuan untuk meyakinkan bahwa dana
masyarakat dipergunakan sesuai dengan kebijakan yang telah ditentukan dalam
rangka meningkatkan kualitas pendidikan dan jika mungkin untuk menyajikan
informasi mengenai apa yang sudah dikerjakan. Untuk itu setiap sekolah harus
memberikan laporan pertanggung-jawaban dan mengkomunikasikannya kepada orang
tua/masyarakat dan pemerintah, dan melaksanakan kaji ulang secara komprehensif
terhadap pelaksanaan program prioritas sekolah dalam proses peningkatan mutu.
Kurikulum; berdasarkan
kurikulum standar yang telah ditentukan secara nasional, sekolah bertanggung
jawab untuk mengembangkan kurikulum baik dari standar materi (content) dan
proses penyampaiannya. Melalui penjelasan bahwa materi tersebut ada mafaat dan
relevansinya terhadap siswa, sekolah harus menciptakan suasana belajar yang
menyenangkan dan melibatkan semua indera dan lapisan otak serta menciptakan tantangan
agar siswa tumbuh dan berkembang secara intelektual dengan menguasai ilmu
pengetahuan, terampil, memilliki sikap arif dan bijaksana, karakter dan
memiliki kematangan emosional. Ada tiga hal yang harus diperhatikan dalam
kegiatan ini yaitu;
§ pengembangan kurikulum tersebut harus memenuhi kebutuhan siswa.
§ bagaimana mengembangkan keterampilan pengelolaan untuk menyajikan kurikulum
tersebut kepada siswa sedapat mungkin secara efektif dan efisien dengan
memperhatikan sumber daya yang ada.
§ pengembangan berbagai pendekatan yang mampu mengatur perubahan sebagai
fenomena alamiah di sekolah.
Untuk melihat progres pencapain
kurikulum, siswa harus dinilai melalui proses test yang dibuat sesuai dengan
standar nasional dan mencakup berbagai aspek kognitif, affektif dan psikomotor
maupun aspek psikologi lainnya. Proses ini akan memberikan masukan ulang secara
obyektif kepada orang tua mengenai anak mereka (siswa) dan kepada sekolah yang
bersangkutan maupun sekolah lainnya mengenai performan sekolah sehubungan
dengan proses peningkatan mutu pendidikan.
Personil sekolah; sekolah bertanggung
jawab dan terlibat dalam proses rekrutmen (dalam arti penentuan jenis guru yang
diperlukan: kami bersama Komite Sekolah telah berhasil memperoleh guru
profesional 3 melanjutkan studi S2 dan 2 guru berprestasi tingkat kecamatan)
dan pembinaan struktural staf sekolah (kepala sekolah, wakil kepala sekolah,
guru dan staf lainnya). Sementara itu pembinaan profesional dalam rangka
pembangunan kapasitas/kemampuan kepala sekolah dan pembinaan keterampilan guru
dalam pengimplementasian kurikulum termasuk staf kependidikan lainnya dilakukan
secara terus menerus atas inisiatif sekolah. Untuk itu birokrasi di luar
sekolah berperan untuk menyediakan wadah dan instrumen pendukung. Dalam konteks
ini pengembangan profesioanl harus menunjang peningkatan mutu dan pengharhaan
terhadap prestasi perlu dikembangkan. Manajemen peningkatan mutu berbasis
sekolah memberikan kewenangan kepada sekolah untuk mengkontrol sumber daya
manusia, fleksibilitas dalam merespon kebutuhan masyarakat, misalnya
pengangkatan tenaga honorer untuk keterampilan yang khas, atau muatan lokal(kami
mempunyai guru S1 Bahasa Inggris). Demikian pula mengirim guru untuk berlatih
di institusi yang dianggap tepat.
Konsekwensi logis dari itu, sekolah harus diperkenankan untuk:
§ Mengembangkan perencanaan pendidikan dan prioritasnya didalam kerangka
acuan yang dibuat oleh pemerintah.
§ Memonitor dan mengevaluasi setiap kemajuan yang telah dicapai dan
menentukan apakah tujuannya telah sesuai kebutuhan untuk peningkatan mutu.
§ Menyajikan laporan terhadap hasil dan performannya kepada masyarakat dan
pemerintah sebagai konsumen dari layanan pendidikan (pertanggung jawaban kepadastake-holders).
C. PEMBAHASAN
1. Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling
berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan. Untuk itu kepala sekolah harus
mengetahui tugas-tugas yang harus ia laksankan. Adapun tugas-tugas dari kepala
sekolah seperti yang dikemukakan Wahjosumidjo (2002:97) adalah:
1.
Kepala sekolah bekerja dengan dan
melalui orang lain.
§ Kepala sekolah berperilaku sebagai saluran komunikasi di lingkungan
sekolah.
§ Kepala sekolah bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan. Kepala sekolah
bertindak dan bertanggungjawab atas segala tindakan yang dilakukan oleh
bawahan. Perbuatan yang dilakukan oleh para guru, siswa, staf, dan orang tua
siswa tidak dapat dilepaskan dari tanggung jawab kepala sekolah
§ Dengan waktu dan sumber yang terbatas seorang kepala sekolah harus mampu
menghadapi berbagai persoalan.Dengan segala keterbatasan, seorang kepala
sekolah harus dapat mengatur pemberian tugas secara cepat serta dapat
memprioritaskan bila terjadi konflik antara kepentingan bawahan dengan
kepentingan sekolah.
§ Kepala sekolah harus berfikir secara analitik dan konsepsional. Kepala
sekolah harus dapat memecahkan persoalan melalui satu analisis, kemudian
menyelesaikan persoalan dengan satu solusi yang feasible. Serta harus dapat
melihatsetiap tugas sebagai satu keseluruhan yang saling berkaitan.
§ Kepala sekolah adalah seorang mediator atau juru penengah. Dalam lingkungan
sekolah sebagai suatu organisasi di dalamnya terdiri dari manusia yang
mempunyai latar belakang yang berbeda-beda yang bisa menimbulkan konflik untuk
itu kepala sekolah harus jadi penengah dalam konflik tersebut.
§ Kepala sekolah adalah seorang politisi. Kepala sekolah harus dapat
membangun hubungan kerja sama melalui pendekatan persuasi dan kesepakatan
(compromise). Peran politis kepala sekolah dapat berkembang secara efektif,
apabila: (1) dapat dikembangkan prinsip jaringan saling pengertian terhadap
kewajiban masing-masing, (2) terbentuknya aliasi atau koalisi, seperti
organisasi profesi, OSIS, Komite Sekolah, dan sebagainya; (3) terciptanya
kerjasama (cooperation) dengan berbagai pihak, sehingga aneka macam aktivitas
dapat dilaksanakan.
§ Kepala sekolah adalah seorang diplomat. Dalam berbagai macam pertemuan
kepala sekolah adalah wakil resmi sekolah yang dipimpinnya.
§ Kepala sekolah mengambil keputusan-keputusan sulit. Tidak ada satu
organisasi pun yang berjalan mulus tanpa problem. Demikian pula sekolah sebagai
suatu organisasi tidak luput dari persoalan dn kesulitan-kesulitan. Dan apabila
terjadi kesulitan-kesulitan kepala sekolah diharapkan berperan sebagai orang
yang dapat menyelesaikan persoalan yang sulit tersebut.
Dalam menjalankan kepemimpinannya,
selain harus tahu dan paham tugasnya sebagai pemimpin, yang tak kalah penting
dari itu semua seyogyanya kepala sekolah memahami dan mengatahui perannya. Adapun
peran-peran kepala sekolah yang menjalankan peranannya sebagai manajer seperti
yang diungkapkan oleh Wahjosumidjo (2002:90) adalah: (a)Peranan hubungan antar
perseorangan; (b) Peranan informasional; (c) Sebagai pengambil keputusan.
Dari tiga peranan kepala sekolah sebagai manajer tersebut, dapat penulis
uraikan sebagai berikut:
1.
Peranan hubungan antar perseorangan di
SD RSBN Kedungori , yang dikembangkan selama ini hubungan kekeluargaan.
§ Figurehead, figurehead berarti lambang dengan pengertian sebagai kepala
sekolah sebagai lambang sekolah. Action kami memberi contoh perilaku disiplin,
bertanggung jawab, dan aktif berperan serta mengatasi permasalahan pengelolaan
PBM dan personal.
§ Kepemimpinan (Leadership). Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan
seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja
dan peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan. Misalnya selalu aktif
melakukan pembagian tugas yang relevan dengan potensi yang dimiliki guru ( link
and mark ).
§ Penghubung (liasion). Kepala sekolah menjadi penghubung antara kepentingan
kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah. Sedangkan secara
internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf dan siswa.
1.
Peranan informasional
2.
Sebagai pengambil keputusan
§ Sebagai monitor. Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap
lingkungan karena kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh
terhadap sekolah.
§ Sebagai disseminator. Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menyebarluaskan
dan memabagi-bagi informasi kepada para guru, staf, dan orang tua murid.
§ Spokesman. Kepala sekolah menyabarkan informasi kepada lingkungan di luar
yang dianggap perlu.
§ Enterpreneur. Kepala sekolah selalu berusaha memperbaiki penampilan sekolah
melalui berbagai macam pemikiran program-program yang baru serta malakukan
survey untuk mempelajari berbagai persoalan yang timbul di lingkungan sekolah.
§ Orang yang memperhatikan ganguan (Disturbance handler). Kepala sekolah
harus mampu mengantisipasi gangguan yang timbul dengan memperhatikan situasi
dan ketepatan keputusan yang diambil.
§ Orang yang menyediakan segala sumber (A Resource Allocater). Kepala sekolah
bertanggungjawab untuk menentukan dan meneliti siapa yang akan memperoleh atau
menerima sumber-sumber yang disediakan dan dibagikan.
§ A negotiator roles. Kepala sekolah harus mampu untuk mengadakan pembicaraan
dan musyawarah dengan pihak luar dalam memnuhi kebutuhan sekolah
2. Peranan Kepala Sekolah Dalam
Meningkatkan Mutu Pendidikan
Secara garis besar,
ruang lingkup tugas kepala sekolah dapat diklasifikasikan ke dalam dua aspek
pokok, yaitu pekerjaan di bidang administrasi sekolah dan pekerjaan yang
berkenaan dengan pembinaan profesional kependidikan. Untuk melaksanakan tugas
tersebut dengan sebaik – baiknya, ada tiga jenis ketrampilan pokok yang harus
dimiliki oleh kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan yaitu ketrampilan
teknis ( technical skill), ketrampilan berkomunikasi ( human
relations skill ) dan ketrampilan konseptual ( conceptual
skill ).
Menurut persepsi banyak guru, keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah
terutama dilandasi oleh kemampuannya dalam memimpin. Kunci bagi kelancaran
kerja kepala sekolah terletak pada stabilitas dan emosi dan rasa percaya diri.
Hal ini merupakan landasan psikologis untuk memperlakukan stafnya secara adil,
memberikan keteladanan dalam bersikap, bertingkah laku dan melaksanakan tugas.
Dalam konteks ini, kepala sekolah
dituntut untuk menampilkan kemampuannya membina kerja sama dengan seluruh
personel dalam iklim kerja terbuka yang bersifat kemitraan, serta meningkatkan
partisipasi aktif dari orang tua murid. Dengan demikian, kepala sekolah bisa
mendapatkan dukungan penuh setiap program kerjanya.
Keterlibatan kepala sekolah dalam proses
pembelajaran siswa lebih banyak dilakukan secara tidak langsung, yaitu melalui
pembinaan terhadap para guru dan upaya penyediaan sarana belajar yang
diperlukan. Antara lain mendorong guru untuk kreatif membuat media pembelajaran
sendiri dan merancang model pembelajaran inovatif melalui pembuatan PTK.
Kepala sekolah sebagai
komunikator bertugas menjadi perantara untuk meneruskan instruksi kepada guru,
serta menyalurkan aspirasi personel sekolah kepada instansi kepada para guru,
serta menyalurkan aspirasi personel sekolah kepada instansi vertikal maupun
masyarakat. Pola komunikasi dari sekolah pada umumnya bersifat kekeluargaan
dengan memanfaatkan waktu senggang mereka. Alur penyampaian informasi
berlangsung dua arah, yaitu komunikasi top-down, cenderung bersifat
instruktif, sedangkan komunikasi bottom-up cenderung berisi
pernyataan atau permintaan akan rincian tugas secara teknis operasional. Media
komunikasi yang digunakan oleh kepala sekolah ialah : rapat dinas, surat
edaran, buku informasi keliling, papan data, pengumuman lisan serta pesan
berantai yang disampaikan secara lisan.
Dalam bidang
pendidikan, yang dimaksud dengan mutu memiliki pengertian sesuai dengan makna
yang terkandung dalam siklus pembelajaran. Secara ringkas dapat disebutkan
beberapa kata kunci pengertian mutu, yaitu: sesuai standar (fitness to
standard), sesuai penggunaan pasar/pelanggan (fitness to use),
sesuai perkembangan kebutuhan (fitness to latent requirements), dan
sesuai lingkungan global (fitness to global environmental requirements).2
Adapun yang dimaksud mutu sesuai dengan standar, yaitu jika salah satu aspek
dalam pengelolaan pendidikan itu sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
Garvin seperti dikutip Gaspersz
mendefinisikan delapan dimensi yang dapat digunakan untuk menganalisis
karakteristik suatu mutu, yaitu: (1) kinerja (performance), (2)feature,
(3) kehandalan (reliability), (4) konfirmasi (conformance),
(5) durability, (6) kompetensi pelayanan (servitability),
(7) estetika (aestetics), dan (8) kualitas yang dipersepsikan pelanggan
yang bersifat subjektif.
Dalam pandangan masyarakat umum sering
dijumpai bahwa mutu sekolah atau keunggulan sekolah dapat dilihat dari ukuran
fisik sekolah, seperti gedung dan jumlah ekstra kurikuler yang disediakan. Ada
pula masyarakat yang berpendapat bahwa kualitas sekolah dapat dilihat dari
jumlah lulusan sekolah tersebut yang diterima di jenjang pendidikan
selanjutnya. Untuk dapat memahami kualitas pendidikan formal di sekolah, perlu
kiranya melihat pendidikan formal di sekolah sebagai suatu sistem. Selanjutnya
mutu sistem tergantung pada mutu komponen yang membentuk sistem, serta proses
yang berlangsung hingga membuahkan hasil.
Dalam pelaksanaan manajemen peningkatan
mutu, Kepala sekolah harus senantiasa memahami sekolah sebagai suatu
sistem organic. Untuk itu kepala sekolah harus lebih berperan sebagai pemimpin
dibandingkan sebagai manager. Sebagai leader maka kepala sekolah harus :
1.
Lebih banyak mengarahkan daripada
mendorong atau memaksa
2.
Lebih bersandar pada kerjasama dalam
menjalankan tugas dibandingkan bersandar pada kekuasaan atau SK.
3.
Senantiasa menanamkan kepercayaan pada
diri guru dan staf administrasi. Bukannya menciptakan rasa takut.
4.
Senantiasa menunjukkan bagaimana cara
melakukan sesuatu daripada menunjukkan bahwa ia tahu sesuatu.
5.
Senantiasa mengembangkan suasana
antusias bukannya mengembangkan suasana yang menjemukan
6.
Senantiasa memperbaiki kesalahan yang
ada daripada menyalahkan kesalahan pada seseorang, bekerja dengan penuh
ketangguhan bukannya ogah-ogahan karena serba kekurangan(Boediono,1998).
Menurut Poernomosidi Hadjisarosa (1997
dalam slamet, PH, 2000), kepala sekolah merupakan salah satu sumberdaya sekolah
yang disebut sumberdaya manusia jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan
fungsi mengkoordinasikan dan menyerasikan sumberdaya manusia jenis pelaksana
(SDM-P) melalui sejumlah input manajemen agar SDM-P menggunakan jasanya untuk
bercampur tangan dengan sumberdaya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses
belajar mengajar dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output yang
diharapkan.
Secara umum, karakteristik kepala
sekolah tangguh dapat dituliskan sebagai berikut (Slamet, PH,2000) : Kepala
sekolah:
(a) Memiliki wawasan jauh kedepan (visi) dan tahu tindakan apa
yang harus dilakukan (misi) serta paham benar tentang cara yang akan ditempuh
(strategi);
(b) Memiliki kemampuan mengkoordinasikan dan menyerasikan
seluruh sumberdaya terbatas yang ada untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi
kebutuhan sekolah (yang umumnya tak terbatas);
(c) Memiliki kemampuan mengambil keputusan dengan terampil (cepat,
tepat, cekat, dan akurat);
(d) Memiliki kemampuan memobilisasi sumberdaya yang ada untuk mencapai
tujuan dan yang mampu menggugah pengikutnya untuk melakukan hal-hal penting
bagi tujuan sekolahnya;
(e) Memiliki toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang dan tidak
mencari orang-orang yang mirip dengannya, akan tetapi sama sekali tidak toleran
terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas, prestasi, standar, dan
nilai-nilai;
(f) Memiliki kemampuan memerangi musuh-musuh kepala sekolah, yaitu
ketidakpedulian, kecurigaan, tidak membuat keputusan, mediokrasi, imitasi,
arogansi, pemborosan, kaku, dan bermuka dua dalam bersikap dan bertindak.
Adapun peran kepala sekolah dalam
peningkatan mutu pendidikan dapat dijelaskan sebagai berikut:
1.
Kepala sekolah menggunakan “pendekatan
sistem” sebagai dasar cara berpikir, cara mengelola, dan cara menganalisis
kehidupan sekolah. Oleh karena itu, kepala sekolah harus berpikir sistem (bukan
unsystem), yaitu berpikir secara benar dan utuh, berpikir secara runtut (tidak
meloncat-loncat), berpikir secara holistik (tidak parsial), berpikir
multi-inter-lintas disiplin (tidak parosial), berpikir entropis (apa yang
diubah pada komponen tertentu akan berpengaruh terhadap komponen-komponen
lainnya); berpikir “sebab-akibat” (ingat ciptaan-Nya selalu
berpasang-pasangan); berpikir interdipendensi dan integrasi, berpikir eklektif
(kuantitatif +kualitatif), dan berpikir sinkretisme.
2.
Kepala sekolah memiliki input manajemen
yang lengkap dan jelas, yangditunjukkan oleh kelengkapan dan kejelasan dalam
tugas (apa yang harus dikerjakan, yang disertai fungsi, kewenangan,
tanggungjawab, kewajiban, dan hak), rencana (diskripsi produk yang akan
dihasilkan), program (alokasi sumberdaya untuk merealisasikan rencana),
ketentuanketentuan/limitasi (peraturan perundang-undangan, kualifikasi,
spesifikasi, metoda kerja, prosedur kerja, dsb.), pengendalian (tindakan turun
tangan), dan memberikan kesan yang baik kepada anak buahnya.
3.
Kepala sekolah memahami, menghayati, dan
melaksanakan perannya sebagai manajer (mengkoordinasi dan menyerasikan
sumberdaya untuk mencapai tujuan), pemimpin (memobilisasi dan memberdayakan
sumberdaya manusia), pendidik (mengajak nikmat untuk berubah), wirausahawan
(membuat sesuatu bisa terjadi), penyelia (mengarahkan, membimbing dan memberi
contoh), pencipta iklim kerja (membuat situasi kehidupan kerja nikmat),
pengurus/administrator (mengadminitrasi), pembaharu (memberi nilai tambah),
regulator (membuat aturan-aturan sekolah), dan pembangkit motivasi
(menyemangatkan).
Menurut Enterprising Nation (1995),
manajer tangguh memiliki delapan kompetensi, yaitu: (a) people skills, (b)
strategic thinker, (c) visionary, (d) flexible and adaptable to change, (e)
self-management, (f) team player, (g) ability to solve complex problem and make
decisions, and (h) ethical/high personal standards.
Sedang American Management Association
(1998) menuliskan 18 kompetensi yang harus dimiliki manajer tangguh, yaitu: (a)
efficiency orientation, (b) proactivity, (c) concern with impact, (d)
diagnostic use of concepts, (e) use of unilateral power, (f) developing others,
(g) spontaneity, (h) accurate self-assessment, (i) self-control, (j) stamina
and adaptability, (k) perceptual objectivity, (l) positive regard, (m) managing
group process, (n) use of sosialized power, (o) self-confidence, (p)
conceptualization, (q) logical thought, and (r) use of oral presentation.
1.
Kepala sekolah memahami, menghayati, dan
melaksanakan dimensi-dimensi tugas (apa), proses (bagaimana), lingkungan, dan
keterampilan personal, yang dapat diuraikan sebagai berikut: (a) dimensi tugas
terdiri dari: pengembangan kurikulum, manajemen personalia, manajemen
kesiswaan, manajemen fasilitas, pengelolaan keuangan, hubungan
sekolahmasyarakat, dsb; (b) dimensi proses, meliputi pengambilan keputusan,
pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, pengkoordinasian, pemotivasian,
pemantauan dan pengevaluasian, dan pengelolaan proses belajar mengajar; (c)
dimensi lingkungan meliputi pengelolaan waktu, tempat, sumberdaya, dan kelompok
kepentingan; dan (d) dimensi keterampilan personal meliputi organisasi diri,
hubungan antar manusia, pembawaan diri, pemecahan masalah, gaya bicara dan gaya
menulis (Lipham, 1974; Norton, 1985).
2.
Kepala sekolah mampu menciptakan
tantangan kinerja sekolah (kesenjangan antara kinerja yang aktual/nyata dan
kinerja yang diharapkan). Berangkat dari sini, kemudian dirumuskan sasaran yang
akan dicapai oleh sekolah, dilanjutkan dengan memilih fungsi-fungsi yang
diperlukan untuk mencapai sasaran, lalu melakukan analisis SWOT (Strength,
Weaknes, Opportunity, Threat) untuk menemukan faktor-faktor yang tidak siap
(mengandung persoalan), dan mengupayakan langkah-langkah pemecahan persoalan.
Sepanjang masih ada persoalan, maka sasaran tidak akan pernah tercapai.
3.
Kepala sekolah mengupayakan teamwork
yang kompak/kohesif dan cerdas, serta membuat saling terkait dan terikat antar
fungsi dan antar warganya, menumbuhkan solidaritas/kerjasama/kolaborasi dan
bukan kompetisi sehingga terbentuk iklim kolektifitas yang dapat menjamin
kepastian hasil/output sekolah. Contoh les dan lomba kelas V ditangani bersama.
4.
Kepala sekolah menciptakan situasi yang
dapat menumbuhkan kreativitas dan memberikan peluang kepada warganya untuk
melakukan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menghasilkan
kemungkinan-kemungkinan baru, meskipun hasilnya tidak selalu benar (salah).
Dengan kata lain, kepala sekolah mendorong warganya untuk mengambil dan
mengelola resiko serta melindunginya sekiranya hasilnya salah.
5.
Kepala sekolah memiliki kemampuan dan
kesanggupan menciptakan sekolah belajar.Misal di wakti istirahat guru dan siswa
wajib membaca buku perpustakaan.
6.
Kepala sekolah memiliki kemampuan dan
kesanggupan melaksanakan Manajemen Berbasis Sekolah sebagai konsekuensi logis
dari pergeseran kebijakan manajemen, yaitu pergeseran dari Manajemen Berbasis
Pusat menuju Manajemen Berbasis Sekolah (dalam kerangka otonomi daerah).
10. Kepala sekolah memusatkan perhatian pada pengelolaan proses
belajar mengajar sebagai kegiatan
utamanya, dan memandang kegiatan-kegiatan lain sebagai penunjang/pendukung
proses belajar mengajar. Karena itu, pengelolaan proses belajar mengajar
dianggap memiliki tingkat kepentingan tertinggi dan kegiatan-kegiatan lainnya
dianggap memiliki tingkat kepentingan lebih rendah.
11. Kepala sekolah mampu dan
sanggup memberdayakan sekolahnya (Slamet PH, 2000), terutama sumberdaya
manusianya melalui pemberian kewenangan, keluwesan, dan sumberdaya. Misal
mempersilakan guru mengikuti berbagai diklat, seminar dan penyusunan buku.
D. PENUTUP
Kepemimpinan kepala
sekolah yang konsisten akan aturan yang berlaku besar sekali pengaruhnya
terhadap peningkatan mutu di SD RSBN Kedungori 1 dengan catatan adanya
interaksi antara kepala sekolah dan guru serta para orangtua saling menunjang
dan mengisi masing-masing konsisten dan tanggung jawab atas hak dan
kewajibannya sehingga tercipta situasi dan kondisi yang diinginkan.
Alhamdulillah selama
ini yang kami upayakan sedikit membuahkan hasil antara lain untuk output guru :
ada 3 guru kami yang melanjutkan studi S2, ada 2 guru kami yang menjadi juara
guru berprestasi tingkat kecamatan, ada guru kami yang menjadi penyusun buku nasional,
banyak guru-guru kami yang menjadi Intrukur berbagai Mata Pelajaran, beberapa
guru kami banyak terlibat di kepanitiaan dan pembimbing teman sejawat di
tingkat kecamatan. Untuk output peserta didik semenjak kami menjadi kepala
sekola antara lain: Nilai UN kelas VI menjadi masuk 3 besar sebelumnya belum
pernah terjadi, juara 2 Lomba Mapel kelas VI di 3 kecamatan, Kelas VI banyak
menjuarai baik bidang akademik dan non akademik kurang lebih ada 40 kejuaraan.
Sekolah kami satu-satunya yang ditunjuk sebagai sekolah RSBN.
E. DAFTAR PUSTAKA
Anonim, 2000. Panduan Manajemen Sekolah, Depdiknas, Dikmenum
Anonim, 2000. Manajemen Mutu Terpadu dalam Pendidikan/Kultur Sekolah,
Depdiknas, hand out pelatihan calon kepala sekolah, Direktorat Sekolah lanjutan
Pertama, 2000.
Gaspersz, Vincent. 2000. Penerapan Total Management In Education (TQME)
Pada Perguruan Tinggi di Indonesia, Jurnal Pendidikan (online), Jilid 6, No. 3
(http://www.ut.ac.id diakses 20 Januari 2001).
Hanafiah, M. Jusuf, dkk, 1994. Pengelolaan Mutu Total Pendidikan Tinggi,
Badan Kerjasama Perguruan Tinggi Negeri Nasution, MN, 2000. Manajemen Mutu
Terpadu, Ghalia Indonesia, Jakarta
Moh. Iwan Apriyadi. 2007. Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan. Artikel
dipublikasikan diinternet.
Slamet, PH. 2000. Karakteristik Kepala Sekolah Yang Tangguh, Jurnal
Pendidikan, Jilid 3, No. 5 (online) (http://www.ut.ac.id diakses 20 Januari
2001).
Sudarsono. 2007. Manajemen Kepala Sekolah Dalam Pelayanan Publik. Makalah
dipublikasikan diinternet.
Usman, Husaini, Peran Baru Administrasi Pendidikan dari Sistem Sentralistik
Menuju Sistem Desentralistik, dalam Jurnal Ilmu Pendidikan, Februari 2001,
Jilid 8, Nomor 1.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar